REYNAARDE TALENTONTWIKKELING
030 - 60 627 11
INFO@REYNAARDE.NL
Situationeel Leidinggeven Hersey en Blanchard
Situationeel leidinggeven heb je als leidinggevende vast al een keer eerder gehoord. De theorie van Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard is dan ook het meest bekende leiderschapsmodel. Dit model gaat over het motiveren en gemotiveerd houden van medewerkers. Als je als leidinggevende in staat bent om je stijl van leidinggeven aan te passen aan de behoefte van je medewerker dan zie je dat terug in de resultaten. Dit betekend dat je als leidinggevende flexibel moet kunnen zijn in je stijl van leidinggeven. Je bent effectiever als het je lukt om naast je persoonlijk of dominante stijl, per medewerker of situatie, een passende stijl te kiezen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, maar oefening baart kunst.
Situationeel leidinggeven
Iedere werknemer is anders. De ene is net begonnen in zijn functie en weet niet wat hij moet doen, wie hij waar voor moet hebben en hoe de hazen lopen in het bedrijf. De andere is de ervaren vakman en die heeft aan één woord genoeg. Daarnaast is ieder als persoon ook verschillend. De ene wil zich graag blijven ontwikkelen en is altijd nieuwsgierig. De ander heeft het wel gezien en houdt graag alles bij het oude. Ook kunnen persoonlijke situaties in het leven van de werknemer het resultaat en de motivatie beïnvloeden. Als leidinggevende wil je dat de resultaten als de motivatie beide goed zijn. Deze hebben natuurlijk ook alles met elkaar te maken. Je motivatie is de motor voor het presteren.
Bekwaamheid en Bereidheid
Het model gaat uit van twee basiseigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen in meer of mindere mate en is soms een persoonseigenschap, iemand heeft er veel of weinig aanleg of talent voor, of het is situationeel, de medewerker wordt veel of weinig beïnvloed door de situatie waarin hij zit. Je kan je voorstellen dat als iemand net een nieuwe functie of taak krijgt waarin hij nog niet veel ervaring heeft, dat dit effect kan hebben op iemands zelfvertrouwen (bereidheid) en bijvoorbeeld eerst de kat wat uit de boom kijkt.
Bekwaamheid veel/weinig
Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker en zijn aanleg en talent daarvoor. Een bakker die al jaren in een banketbakkerij werkt en precies weet hoe je een slagroomtaart maakt, is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.
Bereidheid veel/weinig
Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde banketbakker het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een nieuwe bakkerswinkel gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bakker. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.
We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:
Leiderschapsstijlen: de vier kwadranten
Kan niet, wil wel.
Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon instructies te geven of te trainen: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.
Kan niet, wil niet.
De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij kan het effectief zijn om te confronteren. Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.
Kan wel, wil niet.
Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.
Kan wel, wil wel.
Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Dit zijn de medewerkers waarmee je kunt sparren en aan wie je makkelijk dingen kunt delegeren. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.
Situationeel Leidinggeven Hersey en Blanchard
Stijl 1 Instruerend leiderschap
Bij instruerend of sturend leiderschap draait het om het geven van richting. De focus ligt op actie. Op het snel en efficiënt behalen van de doelstellingen. Met een directieve leiderschapsstijl geef je als (team)leider of manager instructies over waar, wanneer en hoe bepaalde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd.
>> meer over S1 Instrueren Situationeel leidinggeven Hersey en Blanchard
Stijl 2 Begeleidend leiderschap
Begeleidend leiderschap houdt in dat je mensen in je team leert hoe bepaalde werkzaamheden uit te voeren én tegelijkertijd hun houding ten opzichte van die taken verbetert. Overtuigen en stimuleren zijn hier de sleutelwoorden. Als leider blijf je daarom je medewerkers sturen, maar je vertelt ze bijvoorbeeld ook waarom bepaalde taken gedaan moeten worden.
>> meer over S2 Begeleiden Situationeel leidinggeven Hersey en Blanchard
Stijl 3 Coachend leiderschap
Bij de coachend of participerende stijl van leidinggeven is er minder sprake van sturing en meer van stimulatie. In plaats van medewerkers voor te schrijven wat er moet gebeuren, nodig je ze bijvoorbeeld uit om aan te schuiven bij een vergadering. Om mee te praten het met management.
>> meer over S3 Coachen Situationeel leidinggeven Hersey en Blanchard
Stijl 4 Delegerend leiderschap
Loslaten. Dat staat centraal bij een delegerende leiderschapsstijl. Hoewel je als manager of leider zelf natuurlijk de eindverantwoordelijkheid draagt, laat je de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor bepaalde taken over aan één van je teamleden.
>> meer over S4 Delegeren Situationeel leidinggeven Hersey en Blanchard
De verschillende leiderschapsstijlen
Iedereen past van nature een bepaalde stijl van leidinggeven toe. Een zogeheten leiderschapsstijl. Kun je niks aan doen. Dat gaat onbewust. Echter, de meest succesvolle managers en leiders beheersen en gebruiken niet één, maar meerdere leiderschapsstijlen om het gewenste resultaat te bereiken. Die verschillende manieren van leidinggeven kun je grofweg indelen in vier soorten categorieën: instruerend, begeleidend, coachend, en delegerend.
Iedere leiderschapsstijl heeft voordelen en valkuilen. We zetten ze voor je op een rijtje:
Effectief leidinggeven
Iedere organisatie, ieder mens en iedere situatie is anders. Dat vraagt om een flexibele aanpak. Dat vraagt om, wat we noemen, situationeel leiderschap waarbij de diverse stijlen ingezet kunnen worden. Afhankelijk van de situatie. Vandaar de naam. Deze visie op effectief leiderschap houdt rekening met de verschillen tussen de mensen in je organisatie.
Verschillen in vaardigheden, motivatie en zelfvertrouwen. Maar ook bijvoorbeeld in opleiding, achtergrond, cultuur en werkwijze. En dankzij die verschillen hebben je medewerkers ook allemaal een verschillende manier waarop ze het liefst begeleid en benaderd willen worden. Door op het juiste moment, tegenover de juiste mensen de juiste stijl te hanteren kun je je team efficiënt beïnvloeden en bereiken wat je als leider wilt bereiken.
Situationeel leidinggeven - voor- en nadelen
Het is belangrijk om in te zien dat deze theorie handvatten aanbiedt en voor overzicht zorgt. Maar het is niet de heilige graal van de managementswereld. Leiderschap gaat veel verder dan flexibel je ondergeschikten aansturen: het gaat erom dat je inspireert; dat je van een groep werknemers een team maakt dat vooruit wil. Situationeel leiderschap speelt daarin absoluut een rol, maar meer op het niveau van de manager.
Van die positie gaat deze theorie ook uit: wat de manager doet en hoe hij iedereen aanstuurt bepaalt in grote mate de resultaten. In de praktijk geldt dat niet voor alle ondernemingen. Je kunt namelijk ook redeneren vanuit de medewerker, en de unieke kwaliteiten die hij te bieden heeft aan de onderneming. Bij situationeel leiderschap is de werknemer het lijdend voorwerp; een anonieme werkkracht die je kunt beïnvloeden. Dat is niet het hele plaatje.
Tenslotte: of jij als manager succesvol situationeel leiderschap kun gebruiken in je werk, ligt aan jouw eigen capaciteiten als manager. Al je werknemers op een iets andere manier aansturen en bij iedereen de vooruitgang bijhouden is namelijk niet makkelijk.
Toepassen in de praktijk
Het is niet persé nodig om verschillende werknemers verschillend te behandelen. Je kunt er ook voor kiezen om tegen iedereen vriendelijk en meelevend te zijn; om iedere medewerker regelmatig te instrueren en bij iedereen de resultaten te checken. Toch werkt dat op de lange termijn in je nadeel. Stel je voor: een ervaren en zelfstandige programmeur die nog steeds precies moet doen wat hem opgedragen wordt en geen verantwoordelijkheden krijgt. Of een beginner die je halsoverkop het diepe ingooit en allerlei taken op z’n nek krijgt, omdat z’n meer ervaren collega’s die behandeling ook krijgen. Dat werkt dus niet. Als werknemers precies de sturing krijgen die ze nodig hebben, voelen ze zich gewaardeerd en boekt de onderneming betere resultaten. Ook verbetert de werksfeer: voor iedereen een vooruitgang dus.
Bekijk de taakvolwassenheid van je medewerkers
Vandaar dat veel leidinggevenden onbewust al heel flexibel bezig zijn. Het is logisch dat je een beginnende werkkracht uitgebreid uitlegt hoe het er in het bedrijf aan toegaat, hoe hij z’n werk moet doen en wat de resultaten moeten zijn. Maar dat vertel je niet aan die totaal ingewerkte programmeur. Op dezelfde manier ga je automatisch anders praten met iemand die z’n motivatie kwijt is: je geeft hem vaker complimenten bijvoorbeeld. Het nut van situationeel leiderschap is daarom vooral bewustwording van de kracht van flexibel leidinggeven. Als je je bewust bent van die mogelijkheden wordt je een betere manager.
Het is ook heel belangrijk om een goed beeld te hebben van elke werknemer waar je direct boven staat. Hoe taakvolwassen is deze persoon? Wat zijn z’n resultaten? Komt hij met plezier naar z’n werk of verliest hij duidelijk motivatie? Daar kom je achter tijdens reflectie- of voortgangsgesprekken. Als je van alle werknemers een duidelijk beeld hebt, kun je voor elk van hen een bijpassende leiderschapsstijl uitkiezen.
Daarna is het vooral in de praktijk brengen. Denk je dat werknemer Karel vooral gecoacht moet worden? Probeer het en kijk of je resultaat ziet. Merk je dat collega Cindy ondertussen volledig zelfstandig werkt? Ga aan de slag met delegeren. Mensen die je jarenlang in dienst hebt zullen groeien en vooruitgaan. Ze zullen steeds zelfstandiger worden. Let er dus op dat je iemand niet al die tijd op dezelfde manier behandelt. Na een tijdje moet je de leiderschapsstijl voor die persoon aanpassen.
De leiderschapsstijlen:
